La determinación de la misión es uno de los aspectos críticos del proceso de planeación. En algunos casos, la misión se halla definida con claridad desde el inicio del trabajo de formulación del plan estratégico, mientras que en otros casos, el equipo académico debe asumir la responsabilidad de la construcción o ajuste de la misma.
Un aspecto clave durante la etapa de formulación o redefinición de la misión tiene que ver con la proporción de individuos que participen del proceso, en términos generales, puede afirmarse que la vinculación del mayor número de líderes, formales e informales, durante esta etapa de la planeación estratégica, se constituye en prenda de garantía de la calidad del producto final y fuente de motivación durante la implementación de las medidas requeridas para la operacionalización de la misión.
En este punto, es necesario recordar que la misión es mucho más que la definición de lo que hace la organización educativa o la unidad académica respectiva, en otras palabras, la misión es considerada como un elemento clave de orientación estratégica que debe ser utilizado para la toma y evaluación de decisiones que comprometan recursos o afecten las acciones emprendidas por el equipo directivo con el fin de alcanzar el cumplimiento de objetivos o metas específicas.
Algunos referentes que pueden ser tenidos en cuenta para la formulación o ajuste de la misión en un proceso de planeación estratégica en el ámbito educativo, incluyen el concepto que tiene la institución o la unidad académica de sí misma, la visión del entorno en se encuentra inmersa, la imagen frente a la comunidad académica y empresarial, las relaciones con los actores del proceso educativo, con la comunidad gremial y con la sociedad en general y la articulación existente con las necesidades y expectativas del campo profesional específico.
A modo de ejemplo, la misión de un programa de formación profesional en medicina fue definida por el equipo académico como “La formación integral de médicos con gran calidad humana y excelencia académica, desde un enfoque educativo orientado a desarrollar el pensamiento autónomo y crítico, la capacidad emprendedora y la creatividad, con las competencias necesarias para desempeñarse en forma óptima como líderes del área de la salud en un marco de justicia social y desarrollo sostenible”
Por otra parte, si se tiene en cuenta que todo elemento pertenece a un sistema y que este es a la vez un subsistema de otro mayor, el concepto de misión puede ser aplicado en varios niveles de la estructura académica, en otras palabras, la misión planteada como marco de un espacio educativo determinado, puede ser al mismo tiempo un objetivo estratégico del programa en que éste se encuentra inmerso o un objetivo operativo de la dependencia o institución a la que está adscrito.
La identificación de los elementos que sirven como ejes articuladores del proceso de formación tiene gran valor para la elección del modelo pedagógico que será utilizado como marco del aprendizaje y para la selección de los conocimientos y de las experiencias educativas que han de ser implementadas para garantizar la concreción de los elementos contenidos en la misión institucional y/o de la unidad académica responsable del proyecto.
En el ejemplo del programa referido anteriormente, los ejes articuladores del diseño educativo que fueron utilizados como referentes para la implementación del proceso de planeación estratégica, incluyeron autonomía, calidad humana, excelencia académica, capacidad de emprendimiento, creatividad y capacidad de innovación, liderazgo profesional, proyección a la comunidad y visión de desarrollo sostenible.
El diagnóstico situacional ha de estar orientado al análisis de la situación actual frente al ideal, plasmado en la misión, desde diferentes perspectivas que incluyen objetivos, elementos de apoyo, procesos, sistemas y funciones en los ámbitos humano, académico, administrativo y logístico, considerando en todo momento el impacto de cada una de las variables mencionadas en las funciones sustantivas de la educación superior: docencia, investigación y extensión a la comunidad.
Entre los métodos utilizados con mayor frecuencia para la estructuración del diagnóstico situacional se incluyen la caracterización IGO (importancia y gobernabilidad de variables) y la matriz de Vester (análisis estructural de variables y procesos). El primero busca determinar el peso relativo que tiene cada variable sobre el logro de los objetivos definidos en la misión y establecer el grado de manejo que se tiene sobre cada una de ellas mientras que el segundo está orientado a comprender la interacción existente entre las variables definidas.
Con los resultados de la doble caracterización llevada a cabo mediante la aplicación del método IGO se obtienen cuatro tipos de variables: las de alta importancia y gobernabilidad (variables estratégicas a corto plazo), las de alta importancia y baja gobernabilidad (resultados condicionados y a largo plazo), las de baja importancia y alta gobernabilidad (intervención inmediata y resultados visibles en forma inmediata) y las de baja importancia y baja gobernabilidad (pueden ser intervenidas en una fase posterior dada el bajo impacto).
Por otra parte, la matriz relacional de análisis estructural es un instrumento de apoyo al proceso de planeación estratégica que permite evidenciar las interacciones de dependencia (nivel de afectación de una variable por las demás) y motricidad (grado en que una variable afecta a otras variables) existente entre las variables identificadas, siendo utilizada como un complemento de la anterior en la toma de decisiones relacionadas con el diseño y la puesta en operación del espacio académico objeto de diseño.
El análisis DOFA es una herramienta utilizada para establecer la situación actual y las alternativas de acción de una organización, unidad académica, programa o proyecto mediante el análisis detallado de su propia estructura y función (debilidades y fortalezas) y de las características dl entorno (amenazas y oportunidades).
El análisis interno permite definir los factores sobre los que se puede establecer una intervención directa con fines de mejoramiento mientras que el análisis externo busca identificar los elementos contextuales que influyen sobre la posibilidad de alcanzar los objetivos planteados, de tal forma que sea posible introducir acciones que refuercen o minimicen su impacto de acuerdo con el efecto primario de cada uno de éstos.
El cruce de los factores internos con los externos permite definir cuatro tipos de alternativas de acción: estrategias FO (de crecimiento), resultantes de aprovechar las ventajas competitivas y las oportunidades del entorno; estrategias DO (de supervivencia), orientadas a superar las debilidades aprovechando las oportunidades del contexto; estrategias FA (de supervivencia), tendientes a evadir las amenazas externas aprovechando las propias fortalezas; y estrategias DA (de renuncia al logro), enfocadas a replantear los objetivos para evitar un fracaso inminente en un ambiente completamente desfavorable.
El plan estratégico, concebido como un mapa que orienta las acciones de la organización, el programa y/o el espacio académico objeto de diseño, debe responder a las políticas y lineamientos institucionales y estar ajustado a los principios de pertinencia, oportunidad y viabilidad, de acuerdo con la estructura y los recursos disponibles para la operativización del mismo en el contexto interno y externo de la organización, programa o espacio académico.
La carta de navegación, configurada a partir de la misión, el análisis situacional y la definición de alternativas de acción, es la base para la formulación del plan estratégico. Los objetivos permanentes (definidos en la misión), deben estar plasmados en objetivos estratégicos (logros a alcanzar en el corto, el mediano y el largo plazo) y reflejados en objetivos operativos (acciones específicas) de los proyectos que sustentan el programa.
La evaluación de resultados desempeña un papel fundamental en la consolidación del plan estratégico por la doble función que cumple en el proceso de implementación del mismo: como indicador de gestión del proyecto y como parámetro de referencia para el mantenimiento o modificación del curso de acción definido inicialmente. En esta etapa de la planeación estratégica se debe incluir la definición de indicadores de verificación del cumplimiento de los objetivos establecidos y la determinación de las medidas que han de ser implementadas en caso de que se presenten variaciones de la ruta elegida para la ejecución del proyecto.
